汽车企业向成本管理要效益

　　随着中国经济发展增速换挡，三年疫情叠加宏观经济压力，处于疫后修复期的企业面对低迷的市场环境和加剧的外部竞争，也正在经历行业周期性阵痛和成长性波折。波士顿咨询（BCG）以汽车行业为研究样例，基于领先车企的降本实践，从成本管理的架构脉络、企业的适配模式、降本落地举措三个方向为中国汽车企业提供指引。

　　通常而言，汽车企业成本管理框架需覆盖战略层、业务层、支撑层。在战略层，车企依据自身的品牌产品定位、毛利规划等诉求制定成本目标及降本目标，并分拆到各车型平台、各部门。在业务层，要打通跨时间、跨车型、跨领域的各部门成本数据，保障数据信息准确性、及时性，并对数据源进行交叉互验；对成本数据进行分析，通过内外部成本核算识别高潜降本空间；识别降本举措，基于数据结果拉通产研供等不同部门，汇总意见，从商务、技术等视角形成降本举措。在支撑层，需设立成本管理团队统筹成本核算，推动降本流程和举措落地，匹配端到端成本管理数字化系统等辅助工具。

　　中国汽车企业规模体量快速增长，BCG综合车企在成本管理项目中的领先实践与常见误区，总结出十大关键成功要素。

　　目标明确且能承接公司战略。企业的成本目标需与公司的战略、财务目标、文化特点相结合，根据公司的发展阶段，明确短中长期的优先级。

　　有效合并，部门间达成共识。成本管理需举全公司之力方能不破不立、稳健推动，在过程中需要建立有效的协同机制，打破部门墙、拉齐跨部门沟通，最终部门间达成共识。

　　配套绩效考核指标，落地闭环。成本管理目标需与各部门、各岗位绩效挂钩，同时为保障跨部门协同，需实现部门间目标对齐与互锁。

　　内外部数据准确且定期追踪。由专职团队收集内部跨车型、跨平台的全面历史与现状数据，外部竞对及行业上下游数据，以保障成本核算的精度和及时性。

　　合理授权部门间数据互通。企业内出于数据收集方不明确或保密性的考虑，常出现数据互通性不足等问题，导致分析偏颇或无法达成共识，需借助工具与机制保障一致性与易用性。

　　不同部门管理界面结构清晰。不同部门、不同层级的管理诉求和保密性等级不同，对数据的维度、颗粒度需求存在差异，因此需厘清适合不同对象的数据种类和分析方法，并构建相应的数据看板。

　　识别不同领域的整体性机会。避免企业受限于组织分工和固有机制，仅局限在某零部件单点的机会中进行降本机会识别，应自上而下采用整车视角进行跨品类/领域的全局性降本思考。

　　跨车型零件级度量标准统一。企业随着规模增大，容易产生BOM系统之间跨车型的数据逻辑和规则不互通等问题，因此尽早统一不同产品线的底层数据标准，方能有助于识别降本举措。

　　业务导向的底层系统构架。成本管理的高效工具，需结合从业务视角出发的数据应用与分析方法沉淀，识别或培养“既懂业务又懂技术”的系统负责人。

　　数字化手段降低管理复杂度。因流程、数据的复杂性较高，成本管理可借助数字化手段，将IT系统与业务流程节点匹配、规范化管理数据标签与数据架构，建立高效的管理系统，为成本管理的推进保驾护航。

　　各家企业的成本管理开展与其经营理念、业务特性、企业文化紧密相连，因此模式策略应有所不同。从各自经营理念和文化特点出发——在战略层制定成本目标时，或遵从技术驱动的原则，追求较为极致的技术和成本领先；或从保障行业稳定地位的宗旨出发，追求稳中求进的持续迭代模式。

　　成本管理战略最终需转化为降本举措，落地执行。纵观各类降本实践，BCG将降本方向分为四大类：即商务降本，在零部件型号和供应商构成不变的情况下，降低采购合约价格；技术降本，在采购模式不变的情况下，优化零部件结构、性能或选型；零部件策略，在商业模式不变的情况下，调整采购与制造模式；产业链策略：在现有商业模式以外，拓展产业链上下游新业务，优化整体成本。

　　对于不同车企而言，选择何种模式需考虑是否有足够的前期资金投入、规模化实力和多业务运营的协同能力等。

　　在中国经济及企业发展从“兴邦”向“安邦”的关键转型期，加强成本管理是企业稳定利润、提高持续发展能力的关键，因此强化成本管理也日益成为企业战略管理的重点议题。BCG期待在转型期与君同行，共同从阵痛困境中走向长治久安，以专业为盾，为企业高质量成长保驾护航，迈向下一阶段的未来。

　　国际商报记者 秦志刚